Remote-Leadership - Acht goldene Regeln für empathische Führung in der Krise und danach

Und plötzlich drückt einer die PAUSE-Taste. Nichts geht mehr. Was nun? Die erzwungene Entschleunigung, ausgelöst durch den Corona-Virus, könnte sich im Nachhinein als großer Segen erweisen. Viele Unternehmer und Führungskräfte werden am Ende kopfschüttelnd und dankbar zurückblicken und staunen, wie sehr sich Organisation und Führung verändert haben – und zwar zum Besseren!

Am Montag, spätestens Dienstag, den 24. März 2020 war es so weit: Alle Schulen, Kindergärten und sonstige Bildungseinrichtungen wurden bis auf weiteres geschlossen. Eine Woche später wurde die Freizügigkeit der Bürger in Deutschland und vielen anderen europäischen Ländern drastisch eingeschränkt – nichts geht mehr! Eine verrückte, surreale Situation entsteht. Plötzlich bist du zuhause mit deinen Lieben und darfst nur noch mit ihnen, zu zweit und mit mindestens 1,5 – besser noch 2 – Metern Abstand ins Freie. Die Menschen sind aufgefordert, nur noch unvermeidliche Gänge wie Arzt- und Apothekenbesuche sowie das Einkaufen zu erledigen und ansonsten zu Hause zu bleiben (#StayAtHome).

In der Krise sind wir gleicher als sonst

So verrückt das klingt, geht es um die Erfüllung elementarer Grundbedürfnisse wie Freiheit und die Versorgung mit lebensnotwendigen Dingen, wie Toilettenpapier und Nudeln, dann gibt es kaum Unterschiede zwischen Unternehmern, Führungskräften und Angestellten. Dies zeigt einmal mehr die universelle Kraft von Bedürfnissen und negativer Gefühle, wenn elementare Bedürfnisse nicht erfüllt sind. Das Spannende dabei ist, dass dies auf alle Bedürfnisse der Maslowschen Bedürfnispyramide zutrifft, also auch auf diejenigen, die sich im oberen Bereich befinden, wie Anerkennung, Selbstverwirklichung, Wirksamkeit und Sinn, um nur einige zu nennen.

Schauen wir uns die Bedürfnispyramide etwas genauer an. Hierzu erlaube ich mir eine Anleihe bei Prof. Dr. Volker Nürnberg, BDO, zu machen, die ich auf Twitter gefunden habe: Neben den aus aktuellem Anlass und sicher nicht ganz ernst gemeinten Ergänzungen WLAN, Akku, Nudeln und Toilettenpapier im unteren Bereich, lohnt es sich den Blick nach oben zu richten! Auf welcher Ebene liegen eigentlich die Bedürfnisse, die typischerweise am Arbeitsplatz erfüllt werden – oder eben auch nicht?

Es sind vor allem Bedürfnisse der vorletzten Stufe, die Wertschätzung ausdrücken:

Selbstvertrauen
Zuversicht
Erfolg

Und jetzt die Frage aller Fragen: Wer möchte das nicht? Wer von deinen Mitarbeitenden und Kollegen wünscht sich nicht (mehr) Selbstvertrauen, Zuversicht und Erfolg? Ich kenne niemanden! Das Spannende an Bedürfnissen ist, dass sie universell sind und rund um den Erdball für alle Menschen gleich, oder zumindest ähnlich wichtig. Jeder Mensch braucht physischen Schutz, Sicherheit und Nahrung ebenso, wie Gesellschaft und Anerkennung, oder eben Selbstvertrauen, Zuversicht und Erfolg.

Wer das Verbindende sucht, fragt nach Bedürfnissen

Das bedeutet, wenn ich als Führungskraft anerkenne, dass meine Leute die gleichen Bedürfnisse haben wie ich und dass sie tun und sagen was sie tun und sagen, weil sie damit versuchen, sich ihre Bedürfnisse zu erfüllen und nicht, weil sie unfähig, unwillig oder aggressiv sind, dann bekomme ich plötzlich ein völlig anderes (Menschen-)Bild, als wenn ich meinem Kopfkino freien Lauf lasse und darauf reflexartig reagiere.

Um zu verdeutlichen, was ich damit meine, schauen wir, wie es Karl, dem Geschäftsführenden Gesellschafter und Gründer der Karl Werke ergangen ist. Er beschäftigt ca. 1.000 Mitarbeitende an 5 Standorten auf der ganzen Welt und dachte im Rahmen eines Coaching-Workshops darüber nach, mit welchem Menschenbild er morgens in die Firma kommt und was das für seine Wahrnehmungen und Handlungen im Führungsalltag bedeutet. Geboren und aufgewachsen in der Mitte des 20. Jahrhunderts teilte er die Menschen in zwei Typen ein: Typ X und Y.

Auf die Frage, was er glaubt, zu welchem Menschentyp er denn gehöre, kam wie aus der Pistole geschossen: “Y natürlich!”. War ja klar. Übrigens, wenn ich diese Frage im Rahmen meiner Vorträge und Workshops stelle, antworten 99% aller Anwesenden wie Karl! Die nächste Frage an Karl lautete. “Kennst du jemanden, der vom Typ X ist?”. Oh ja, er kannte reichlich Xer – viele auch in seinem Unternehmen. Und genau so ist das Bild auch, wenn ich in die Runde frage: Ungefähr ein Drittel meiner Zuhörer geben an, dass sie Xer kennen, selbst aber keine sind. Wie kann das sein? Selbst- vs. Fremdwahrnehmung? Sicher. Bemerkenswert jedoch ist in diesem Zusammenhang die Antwort, die ich oft von denjenigen höre, die angeben, ein Xer zu sein. Sie sagen nämlich, dass sie – abhängig von einer Situation, in der sie sich befinden – sich mal als Xer, mal als Yer wahrnehmen. Ist das Umfeld von Vertrauen, Wertschätzung und Gleichwertigkeit geprägt, z.B. zuhause, oder im Verein, dann bringe ich mich gerne ein, dann habe ich Lust mich einzubringen und ich traue mich, ich selbst zu sein und mich auch so zu zeigen wie ich bin – unabhängig davon, wie es mir gerade geht. Dann bin ich ein Y-Typ. Wenn ich andererseits in eine Umgebung komme, die von Kontrollsucht, Missgunst und Konkurrenzkampf geprägt ist, dann gehe ich erstmal in Deckung. Dann mache ich das, was ich soll und nicht mehr, dann bin ich ruhig und versuche möglichst nicht anzuecken, weil ich Angst vor Zurückweisung, Tadel oder Ausgrenzung habe. Dann mache ich “Dienst nach Vorschrift”, dann bin ich ein 9-5er, dann bin ich ein X-Typ.

Es kommt also auf den Kontext, auf das System, an, in dem sich Menschen bewegen und ob sie sich wohl, ermutigt und angenommen fühlen. Ob sie sich gesehen und wahrgenommen fühlen, in ihren guten Absichten und in dem, was sie zum Erfolg eines Projekts beitragen. Und ob sie sich im Gegenzug, wie selbstverständlich, gern mit ihren Ideen, ihrem Wissen und ihrer Zeit für ein Unternehmen oder ein Team engagieren. Dann sind sie auch bereit die berühmte Extrameile zu gehen.

Als Karl erkannt hat, wie sehr seine Einstellung zu seinen Leuten sein Denken, Reden und Handeln beeinflusst, war er lange sehr nachdenklich und still. Dann sagte er: “Wow – das ist mal ein interessanter Blickwinkel! Ich bin nicht sicher, ob ich dem voll und ganz folgen kann, aber ich habe Lust es auszuprobieren!” Wie Karls Eigenversuch verlaufen ist und zu welchen Erkenntnissen und Ergebnissen ihn das gebracht hat, ist eine andere Geschichte, die in einem der nächsten Artikel erzählt wird.

Menschen ermutigen und aktivieren statt sie motivieren zu wollen

Gemeinsam mit zahlreichen Psychologen, Trainern und Coaches bin ich der Meinung, dass man Menschen nicht motivieren kann. Das kann jede/r nur selbst für sich tun. Eine zentrale Führungsaufgabe ist es allerdings, Demotivation zu verhindern. Die kann ein besonders impulsiver Chef oder eine besonders kritische Chefin nämlich sehr wohl bewirken.

Besonders in Zeiten, in denen – z.B. aufgrund der von der Regierung verordneten Ausgangsbeschränkungen in der Corona-Krise – keine persönlichen Begegnungen möglich sind, bleibt nur noch die Online-Kommunikation via Email, Telefon oder Video-Konferenzen. Dabei ist die Bandbreite, die uns zum Austausch von Informationen, Botschaften und Emotionen zur Verfügung steht, deutlich reduziert. Mimik, Körpersprache, Stimmungen etc. sind nur sehr eingeschränkt und teilweise gar nicht wahrnehmbar. Es ist hilfreich, sich das bei jeder Online Kommunikation immer wieder neu zu vergegenwärtigen. Wenn es mir dann auch noch gelingt, mein Kopfkino abzustellen und stets davon auszugehen, dass die Menschen, mit denen ich es gerade zu tun habe, vom Typ Y und nicht vom Typ X sind (siehe Gegenüberstellung oben), entsteht sofort eine offene, wertschätzende Atmosphäre, in der sich Menschen wohlfühlen und auch bereit sind, über sich und ihre Gefühle zu sprechen. Gleichzeitig machen wir uns klar, dass unsere Gesprächspartner zu jeder Zeit mit allem was sie tun und sagen stets versuchen, sich Bedürfnisse zu erfüllen. Je mehr es uns also in (Online-)Gesprächen gelingt, eine offene, vorurteilsfreie Haltung einzunehmen, umso mehr sind wir in der Lage, echt interessiert zielführende und verbindende Fragen zu stellen, ohne dass die Stimmung kippt und sich jemand angegriffen oder verletzt fühlt – ganz im Gegenteil. Die Menschen schätzen es, wenn man ehrlich versucht herauszufinden, was andere beschäftigt, wie es ihnen geht und was sie gerade brauchen, damit es ihnen gut geht und sie einen optimalen Beitrag leisten können.

Acht goldene Regeln empathischer Führung

Die Berücksichtigung folgender goldenen Regeln der Online-Kommunikation schaffst du ein produktives, vertrauensvolles Miteinander – besonders in der Krise:

1. Hast du ein X- oder Y-Team? Die Entscheidung liegt bei dir!

Was läuft in deinem Kopfkino ab? Bist du entspannt und zufrieden mit der Arbeitsweise und den Ergebnissen deines Teams? Vertraust du ihnen, dass sie auch ohne deine Kontrolle produktiv und zielorientiert arbeiten, um ihren Beitrag zum Erfolg zu leisten? Gehst Du also davon aus, dass deine Leute vom Typ Y sind?

Oder hast du Zweifel, dass sie die Zeit im Homeoffice gut und sinnvoll nutzen, dass sie mehr Privates als Geschäftliches erledigen und ihre Leistung deutlich unter dem Zielniveau liegt, das die Firma und du erwarten? Bist du also überzeugt, dass zumindest einzelne aus deinem Team den Typ X verkörpern, die man kontrollieren, antreiben und – wenn nötig – auch bestrafen muss?

Egal wie du dich entscheidest – du wirst immer Recht haben! Warum also nicht entscheiden, dass deine Mannschaft aus lauter Ys besteht und stets ihr Bestes gibt – auch, wenn es für dich gerade nicht danach aussieht? Die Entscheidung liegt bei dir – und das Ergebnis wird frappierend anders ausfallen. Je nachdem, wie du dich entscheidest. Vielleicht machst du es einfach wie Karl und probierst aus, wie es sich anfühlt, mit der Y-Brille in die nächste Video-Konferenz oder das nächste Management-Meeting zu gehen?

2. Mach’ zu Beginn eine Check-In-Runde

Wenn wir in eine neue, unbekannte Situation kommen, eine Begegnung mit Fremden, ein Meeting mit dem Chef oder ein Online-Meeting, in dem wir noch nicht alle Teilnehmenden kennen, dann sind alle unsere Sinne auf Alarm. Fragen wie “Was erwartet mich?”, “Bestehe ich vor der Gruppe?”, “Bin ich ausreichend vorbereitet?” etc. erfüllen uns mit Anspannung, Aufregung und oft auch Angst. Wenn nicht offensichtlich, dann subtil, im Hinterkopf, stellt sich unser Millionen Jahre altes Reptilien- oder auch Stammhirn die bange Frage: “Bin ich sicher?”. Damals, als wir Angst haben mussten, aus dem Nichts von einem Säbelzahntiger gefressen zu werden, war das ein sehr nützlicher Mechanismus, um unser Überleben zu sichern. Das Problem dabei ist, dass dieser Mechanismus auch heute noch in uns wirkt, was immer dann zu den beschriebenen Symptomen führt, wenn wir verärgert, ängstlich oder unsicher sind.

Nun sind diese Reaktionen unserers Angstzentrums im Gehirn (Amygdala) für ein angstfreies, entspanntes und kreatives Meeting allerdings äußerst hinderlich, weshalb du als empathische Führungskraft mit einem kurzen Check-In einen wesentlichen Unterschied machen kannst: Jeder erzählt kurz (ca. 1 Min) von sich und zeigt sich damit von seiner menschlichen Seite:

Wie geht es mir gerade? (Gefühle)
Wie bin ich hier angekommen? (Situation)
Was brauche ich? (Bedürfnisse)

Danach ist die Amygdala beruhigt und alle sind präsent, fühlen sich wahrgenommen (abgeholt, wie es heute so schön heißt) und sind mit ihrer vollen Aufmerksamkeit im Meeting. Nun kann es mit der Bearbeitung von Sachfragen losgehen. Die Zeit, die wir am Anfang für das Check-In gebraucht haben, holen wir durch erhöhte Kooperationsbereitschaft, weniger Animositäten und Befindlichkeiten mehr als rein. Einen Versuch ist es wert, oder? Vielleicht magst du mit mir die Erfahrungen teilen, die du gemacht hast? Bin gespannt auf deine Erfahrungen!

3. Schaffe Gleichwertigkeit indem du Betroffene zu Beteiligten machst

Wir Menschen sind nicht gleich, aber gleichwertig. Dieser feine Unterschied in der Einstellung von Unternehmern, Chefs und Managern gegenüber ihren Mitarbeitenden ist sehr bedeutend für die Wirksamkeit menschlicher Führung. Wenn es klappt, stellt sich das ein, was im New-Work-Kontext Augenhöhe genannt wird. Ich versuche als Chef nicht, mich auf ein Podest zu stellen und meine Leute von oben herab zu behandeln, indem ich meinen Status und meine Macht als Führungskraft ausnutze. Das erzeugt reflexartige Widerstände und hilft nicht, das Wohlwollen und die Einsatzbereitschaft deiner Mitarbeiter zu steigern – ganz im Gegenteil! Nimm deine Leute also mit indem du sie z.B. fragst, was ihnen wichtig ist für den nächsten Call, das geplante Meeting. Frage sie, was Ihrer Meinung noch auf die Agenda soll. Entscheidet gemeinsam, welche Punkte auf einen späteren Zeitpunkt vertagt werden können, falls das Programm droht auszuufern.

Dabei gelten folgende Maxime:

Jede Stimme wird gehört
Jede Meinung hat den gleichen Wert
Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, soweit es möglich ist

Um Meetings dabei möglichst konstruktiv, kurzweilig und zielführend zu gestalten, hat sich die W.A.I.T.-Methode nach Tom Barrett bewährt. W.A.I.T = Why Am I Talking?

Tom’s Empfehlung lautet, sich zunächst folgende Fragen zu beantworten, bevor man in einem Meeting das Wort ergreift:

Habe ich etwas wirklich Wichtiges zu sagen?
Ist jetzt der richtige Zeitpunkt es anzusprechen?
Ich habe einen Beitrag zum Thema, um das es gerade geht
Habe ich das Wort?
Hat jemand das was ich sagen will, schon einmal – vielleicht mit anderen Worten – gesagt?

Selbstverständlich hast du als Chef eine andere Verantwortung als deine Mitarbeiter, weshalb es gewisse Entscheidungen geben wird, die du alleine verantworten und letztendlich auch selbst entscheiden musst. Um dennoch das Bedürfnisse deiner Mannschaft nach Beteiligung zu erfüllen, kannst du die Situation beschreiben und sie gleichzeitig dazu einladen, ihre Meinungen, Ideen und Vorschläge einzubringen, bevor du letztendlich die Entscheidung triffst. Karl versuchte es an dieser Stelle mit folgender Formulierung: “In diesem Fall muss ich mir die finale Entscheidung vorbehalten. Gleichzeitig möchte ich gerne eure Meinung hören. Aufgrund eurer Expertise und Erfahrung verfügt ihr in diesem Bereich über Informationen und Wissen, das ich nicht habe und das mir mit Sicherheit helfen wird, die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Wie denkt ihr darüber?”.

4. Sei offen und lade zur Reflexion ein, wenn es Widerstände gibt

Wenn die Stimmung angespannt ist, das Team im Call nicht bei der Sache zu sein scheint oder jemand Kritik übt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Dinge unter der Wasseroberfläche, im Unterbewussten oder gar Unbewussten so stark sind, dass diese erst gehört und gewürdigt werden wollen, bevor ein konstruktives Weiterarbeiten möglich ist. In diesem Fall hilft es, den Fokus zunächst vom Thema und Ziel wegzunehmen und offen zur Sprache bringen, dass du wahrnimmst, das etwas nicht stimmt (Metaebene). Dabei ist wichtig, dass niemand im Kreis den Eindruck hat, es stimme etwas nicht mit ihm oder ihr! Es geht vielmehr um die Arbeitsatmosphäre im Meeting und die Wahrnehmung, dass gerade ein fokussiertes Arbeiten nicht möglich ist. Es spricht für eine bereits fortgeschrittene Teamkultur, wenn nicht nur der Chef, sondern jede/r im Team einen solche Unterbrechung des Meetings einleiten kann, ohne Angst haben zu müssen, in die Schranken verwiesen zu werden, indem er oder sie z.B. sagt: “Ich habe den Eindruck, es gibt etwas, das uns gerade blockiert. Gibt es vielleicht einen “Elefanten im Raum”, den alle sehen und keiner traut sich, ihn beim Namen zu nennen”? PAUSE, WARTEN, Zeit lassen zum Überlegen, Reflektieren und sich trauen etwas dazu zu sagen. Gerade Chefs mit Macher-Mentalität tun sich extrem schwer, eine längere Stille, nachdenkliches Schweigen o.ä. über einen gewissen Zeitraum auszuhalten. Ich kann dazu nur Mut machen – und versprechen: In den meisten Fällen wird die Geduld reichlich belohnt!

5. Kopfkino aus - Der Moment der Wahrheit

Kennst du die Situation: Du kommst in einen Raum und triffst auf einen Menschen, den du nicht kennst. Binnen Bruchteilen von Sekunden hast du ein spontanes Gefühl ob du ihn sympathisch oder unsympathisch findest. Mir ging es einmal so, als ich in einen Laden kam, wo ein Mechaniker am Tresen stand und mich scheinbar missmutig von oben bis unten musterte – zumindest kam es mir so vor. Sofort dachte ich “Was ist das denn für ein Schnösel”. Das war mein Kopfkino! Nun habe ich mir angewöhnt, mich davon nicht mehr leiten zu lassen und frage in solchen Fällen gerne nach, um meinen Eindruck zu überprüfen. Ich sagte also zu ihm: “Sie kucken mich so irritiert an, ist etwas nicht in Ordnung?”. Worauf er antwortete: “Ja, ich weiß auch nicht. Ich habe seit gestern eine neue Brille und kann gar nicht mehr richtig kucken.”. Baam! Da war er wieder, der Moment der Wahrheit. Ich lag mit meiner Vermutung nicht nur komplett daneben, mehr noch, sein “komischer Gesichtsausdruck” hatte gar nichts mit mir zu tun! Das darauffolgende Gespräch war sehr nett und entspannt. Wie wäre es wohl verlaufen, wenn ich nicht gefragt hätte?

Meine Erfahrung mit derartigen Situationen ist, dass unsere erste reflexartige Reaktion auf einen Menschen in unglaublich vielen Fällen nicht stimmt und wir durch höfliches, empathisches Nachfragen eine schnelle Klärung und eine deutlich bessere Begegnungsqualität schaffen, als wenn wir in unserer spontanen Voreingenommenheit verharren.

Was bedeutet das für dich als empathische Führungskraft? Wenn dir eine Aussage im Call nicht gefällt, du sie nicht verstehst oder merkst, dass sich Widerstand in dir regt, frage höflich und empathisch nach, wie die Person das genau gemeint hat? Sorge für Klarheit und Verbindlichkeit in den Aussagen, indem Du Fragen stellst, wie: “Was meinst du genau mit …” oder “Was genau bedeutet für dich ‘ich bin dran’, wenn ich nach dem konkreten Fortschritt deiner Arbeit frage – und was heißt das für uns als Team, für unsere Ziele und den Erfolg unseres Projekts?”.

6. Hole Bedenkenträger und Zauderinnen empathisch an Bord

Wir alle kennen sie: Die Anpacker und Macherinnen ebenso, wie die Zauderer und Bedenkenträgerinnen. Deine Aufgabe als Vorgesetzter ist, alle mitzunehmen und zu aktivieren und dadurch für ein echtes WIR-Gefühl zu sorgen. Da hilft es nicht, innerlich die Augen zu verdrehen und sich seinen Teil zu denken (Siehe Kopfkino und Betroffene zu Beteiligten machen).

Eine gute Aussicht auf Erfolg besteht z.B., wenn die Menschen, die nicht gleich mitziehen erst einmal Empathie dafür bekommen, wie es ihnen geht. Das Dumme ist nämlich, dass sie sich ja nicht anstellen oder nur so tun als ob, sondern, dass sie in dem Moment wirklich so empfinden. Sie selber finden das auch nicht toll – und können gleichzeitig nicht aus ihrer Haut! Daher sind sie oft dankbar dafür, wenn sie erst einmal wahrgenommen werden in ihrer Zögerlichkeit und ihnen jemand hilft, aus diesem (Gefühls-)Zustand heraus in eine neue, vorwärtsgerichtete Energie zu kommen. Das erreichst du, indem du dich kurz in die Person einfühlst und versuchst zu erraten, welche Gefühle diese wohl gerade hat. Z.B.: “Das klingt so, als wärst du noch nicht überzeugt, dass das der richtige Weg ist” oder “Bist du besorgt, weil wir noch gar alle Aspekte hinreichend geklärt haben, bevor wir eine so weitreichende Entscheidung treffen?”. Dabei spielt es keine Rolle, ob du mit deinen Vermutungen richtig liegst! Alleine die Tatsache, dass du ehrlich versuchst, dich in die Person hineinzuversetzen, ändert bereits deine Haltung und folglich auch deine Sprache. Das merken die Menschen und reagieren darauf sehr positiv, während sie sich gleichzeitig entspannen, weil sie spüren, “Wow – da interessiert sich wirklich jemand dafür, wie es mir gerade geht – mein Chef versucht, mich zu verstehen!”.

Der zweite positive Effekt ist, dass die betreffende Person aus ihrer Jammerhaltung heraus in eine Reflexionshaltung kommt. Sie fragt sich, ob deine Vermutung stimmt, oder ob es womöglich etwas ganz anderes ist, das sie beschäftigt. Dies alles trägt enorm zur Klärung der Situation bei. Für das Team, vor allem aber führt es zur Selbstklärung der betreffenden Person.

Im nächsten Schritt kannst du versuchen, die Person in ihre Eigenverantwortung für die Situation zu bringen, indem du fragst: “Was würde dir denn an dieser Stelle gut tun? Was brauchst du, damit du in diesem Punkt voll mitziehen und dessen Umsetzung mit ganzer Kraft unterstützen kannst?”.

An dieser Stelle ist mir noch wichtig zu erwähnen, dass durchaus die Gefahr besteht, dass Gespräche und Meetings sich in die Länge ziehen, weil Einzelne unverhältnismäßig viel Zeit und Raum einnehmen. Dies gilt es als Moderator/in sehr aufmerksam zu managen. Wenn es im Meeting zu viel wird, notiere die Personen und Themen und plane ein 1:1 Gespräch im Nachgang. So bleibst du im Themen- und Zeitrahmen des Meetings, ohne dass die emotionalen Hindernisse nicht wahrgenommen, verdrängt oder vergessen werden.

Die beschriebe Vorgehensweise ist der Kern vom Kern empathischer Führung und wer die Umsetzung wagt, wird reich belohnt. Zugegeben, am Anfang ist das Vorgehen und die dahinter liegende Haltung sehr ungewohnt und das Praktizieren kann ziemlich anstrengend sein. Das will ich nicht verhehlen. Daher empfehle ich am Anfang und zur Einübung einer empathischen Haltung Gefühls- und Bedürfniskarten, mit deren Hilfe du dein Empathie-Vokabular entsprechend trainieren kannst. Ist wie Vokabeln lernen – Vokabeln einer einfühlsamen, wertschätzenden Sprache. Wer mag, kann den HeartBeat-Gefühls- und Bedürfniskompass gerne kostenlos bei mir anfordern.

7. Zeig’ dich - Erzähle offen wie es dir geht und was du brauchst

Verbindung zwischen Menschen und echte Kooperationsbereitschaft entsteht nur auf der emotionalen Ebene, niemals auf der Sachebene! Das bedeutet, wenn wir im Meeting oder im Teamcall gleich zur Sache kommen und versuchen, die Agenda durchzupeitschen, stehen die Chancen gut, dass ein Großteil der Teilnehmenden nicht richtig bei der Sache und mit den Gedanken wo anders ist, oder sie haben schlichtweg keine Lust, sich auf die angesagten Themen einzulassen, geschweige denn, dazu konstruktiv etwas beizutragen. Jetzt höre ich viele erfahrene Manager und Trainer aufschreien und sagen: “Das geht doch nicht, das ist unprofessionell und ein solches Verhalten darf eine Führungskraft nicht tolerieren!”. Einverstanden! Soweit gehe ich mit. Allerdings scheiden sich wahrscheinlich die Wege und Strategien, um zu erreichen, dass alle dabei sind, Spaß haben und zum Gelingen des Meetings beitragen – egal ob On- oder Offline. Die klassische Management-Strategie besteht darin, formalen Macht auszuspielen. Nicht selten verbunden mit Verhaltensweisen wie die Stimme erheben, drohen oder auch das Vorführen Einzelner, wenn sie nicht das gewünschte Verhalten zeigen oder sie nicht die prognostizierten Ergebnisse liefern. Kritikgespräche, Abmahnungen etc. sind oft die Folge. Wir kennen das alle(s). Die Frage ist, wie effektiv ist dieses Vorgehen? Wie gut ist es geeignet, ein positives, wohlwollendes und kreatives Arbeitsklima zu schaffen? Nach meiner Erfahrung nicht besonders.

Menschen, die ängstlich und eingeschüchtert sind, haben nicht nur keine Lust, sie sind aufgrund der damit verbundenen emotionalen Erregung gar nicht in der Lage, sich aktiv am Meeting zu beteiligen, geschweige denn konstruktive Beiträge zu leisten!

Mein Vorschlag ist daher, einmal eine andere Taktik, verbunden mit einer offenen und von Gleichwertigkeit ausgehenden Haltung, auszuprobieren. Dabei ist wichtig gleichwertig und gleich zu unterscheiden: Kein Mensch ist genau gleich wie ein anderer, wir sind alle unterschiedlich! Wir sind also auf keinen Fall gleich. Allerdings sind wir gleichWERTIG, also als Menschen alle gleich viel wert. Allein diese Erkenntnis und die damit einhergehende Haltungsänderung machen einen großen Unterschied in Bezug auf die Wirksamkeit von Führung!

Und das geht so: Ich tu’ nicht so, als ob ich Mr. Superman oder Mrs. Superfrau wäre, sondern ich zeige mich auch als Mensch (siehe Check-In). Ich frage mein Team oder die Teilnehmenden eines Meetings, ehrlich nach ihrer Meinung und stelle Klärungsfragen, wenn Aussagen zu wage und zu wenig verbindlich sind. So stelle ich sicher, dass alle sich gleichwertig fühlen, wenn z.B. zu Beginn eine Agenda verabschiedet wird, zu der alle beigetragen haben und keiner das Gefühl hat, Dinge von Bedeutung sind nicht berücksichtigt worden. Wenn dich als Chef etwas ärgert oder du wirst nervös – vielleicht auch genervt, dann formuliere es empathisch, so dass deine Leute sich nicht angegriffen fühlen, sondern deine Äußerungen nachvollziehen und dazu beitragen können, das Problem gemeinsam zu lösen. Z.B., indem du sagst: “Ihr wisst ja alle, wie wichtig mir Effizienz und Freude sind (Bedürfnisse). Ich merke gerade, dass ich immer unruhiger werde und die Diskussion anfängt mich zu nerven (Gefühle), da immer wieder das Gleiche gesagt wird, ohne dass wir weiterkommen (Beobachtung). Können wir uns bitte auf das W.A.I.T.-Prinzip (s.o.) verständigen, bevor wir sprechen? Was gehört jetzt noch auf den Tisch, das wir noch nicht besprochen haben und was wirklich von Bedeutung ist, bevor wir eine Entscheidung treffen können?” (Frage/Bitte).

Auch hier lauert eine Gefahr, die ich nicht verschweigen möchte: Deine Leute sind irritiert von deiner neuen Kommunikation und nehmen dich womöglich im ersten Schritt nicht ernst. In solchen Fällen empfehle ich folgendes zu tun:

1. Erkläre, dass du einen neuen Arbeits- und Kommunikationsstil einüben möchtest, der für mehr Effizienz und Freude bei der Arbeit sorgen wird und frage dein Team, wie sie das finden und ob sie bereit sind, dich dabei zu unterstützen
2. Wenn du den Eindruck hast, einzelne Teammitglieder nehmen dich nicht (mehr) ernst oder lassen den nötigen Respekt vermissen, dann kannst du auch darauf mit einem persönlichen empathischen Gespräch reagieren: “Mir ist aufgefallen, dass … Das löst bei mir …. aus. Mir sind …. wichtig. Wie geht es dir, wenn du mich das sagen hörst? Was brauchst du, um …?”

8. Schließe mit einer Check-Out-Runde ab

Die Agenda ist abgearbeitet, alle Sachthemen sind besprochen und von der geplanten Zeit sind (idealerweise ;-)) noch ein paar Minuten übrig. Um dafür zu sorgen, dass alle zufrieden und mit einem guten Gefühl aus dem Meeting gehen, kannst du zum Abschluss eine Check-Out-Runde machen. Reihum sagt jede/r kurz, wie es ihm/ihr geht:

Mir geht es…. Ich bin … (Gefühl)
Besonders gut hat mir … gefallen (würdigen/feiern)
Mir hat gefehlt … (Bedürfnisse)
Was ich mir für die Zukunft wünsche … (Bitten an mich, die Gruppe oder den Moderator)

Damit kommen alle nochmal in die Reflexion und betrachten das Meeting in seiner Qualität als Ganzes. Alle zeigen sich von ihrer menschlichen Seite – unabhängig davon, wie sehr sie vielleicht im Meeting um Sachfragen gerungen haben. Die dadurch entstehende emotionale Verbindung und Bindung der Menschen im Team sowie die erarbeiteten Ergebnisse steigt spürbar und wirkt weiter – auch und gerade im Nachgang des Meetings.

Emotionale Führung als Hebel für mehr Freude und Produktivität im Team

Nach dem Eisbergmodell von Sigmund Freud funktionieren wir Menschen zu ca. 15% sachlich rational und zu 85% emotional. Führung, die nur auf die fachlich rationalen Ebene abzielt, also nur über Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) spricht und argumentiert, erreicht die Menschen – wenn überhaupt – nur zu einem Bruchteil. Die meisten von uns fühlen uns „irgendwie nicht angesprochen“ – Menschen, die uns auf diesem Wege versuchen, etwas klarzumachen, etwas zu vermitteln, oder uns dazu zu bringen, dass wir ihnen folgen, erreichen uns nicht wirklich. Es lässt uns kalt – wir sind und bleiben uninspiriert. Ganz anders, wenn jemand uns „emotional erwischt“, wenn es es schafft, vor unserem geistigen Auge Bilder der Sehnsucht entstehen zu lassen. Wenn wir uns plötzlich eine neue, strahlende Zukunft vorstellen können, die wir gemeinsam mit dieser Person erreichen können. Dann möchten wir diesen Menschen unterstützen, wollen mit ihm gehen und auch dabei sein, wenn er die beschriebenen Sehnsuchtsziele und -orte erreicht. Ohne lange zu überlegen, folgen wir dieser charismatischen Persönlichkeit. Das passiert, wenn es Führungskräften gelingt, uns nicht nur sachlich, sondern auch emotional anzusprechen. Der bekannte Management Berater Reinhard Sprenger sagt: „Wenn du führst und keiner folgt dir, ist es nur ein Spaziergang!“.

Stell‘ dir vor, du könntest nur 15 oder gar 30% der emotionalen Seite deiner Leute ansprechen – dann hätte sich die Wirksamkeit deiner Führung bereits verdoppelt oder gar verdreifacht! Wie hört sich das für dich an? Was würde das für deine (Führungs-)Arbeit und deren Ergebnisse bedeuten? Wieviel mehr Freude und Erfolg würdest du erleben können?

Noch ein Hinweis: Die genannten Punkte stellen keinesfalls einen Ersatz der bekannten Erfolgsfaktoren erfolgreicher Meetings (Vorbereitung, Zeitmanagement, Ergebnissicherung etc.) dar. Vielmehr ist es als Einladung zu verstehen, neben den sachlich-faktischen Dingen auch die emotionalen Einflussfaktoren für echt erfolgreiche Meetings zu berücksichtigen und auszuprobieren. Auf dass du mit deinem Team mit noch mehr Freude deutlich produktiver werden kannst. Ich freue mich auf deine Erfahrungen und Erkenntnisse!